Способы разрешения «медицинских конфликтов»
06 июля 2021
Судебная практикаМедицинское право
За последние годы накал конфликтности во взаимоотношениях между врачами и пациентами неуклонно растет. Ситуация с пандемией COVID-19 «подлила масла в огонь», лишь ненадолго замедлив развитие конфликтогенности в особо острых условиях.
Зачастую исковое производство по спорам в связи с некачественным оказанием медицинских услуг не решает ситуацию кардинально, ведь пациенту все еще необходимо получить медицинскую помощь (или исправить неблагоприятные последствия лечения), а специфика таких дел с учетом времени на судебную экспертизу обусловливает длительность судебного процесса (в первой инстанции – год и больше). Далее следуют стадии обжалования, дополнительные и повторные экспертизы, после которых зачастую ни медучреждению, ни пациенту уже не хочется решать вопрос по существу, и проблема приобретает характер «остаточного принципа».
Как эффективно решать конфликты в медицине? Всегда ли суд или мирные переговоры – выход? Как завершить медицинский конфликт юридически? Попробуем разобраться.
По времени возникновения и разрешения медицинские конфликты можно условно разделить на несколько стадий.
Первая: возникновение конфликта. Например, пациент поругался с администратором клиники, с врачом в кабинете во время приема, активно выразил свое недовольство (пожаловался заведующему отделением, главврачу).
Чаще всего на этой стадии участие штатного юриста медучреждения минимально. Ситуация в целом не требует его контроля, однако, если ее не устранить, не завершить таким образом, чтобы это было понятно пациенту (например, пообещать разобраться с грубостью администратора и впоследствии довести до сведения пациента, что администратору сделано письменное замечание или объявлен выговор), конфликт может продолжиться в более серьезном формате.
Руководителям медицинских организаций (или их структурных подразделений) в конкретном вопросе поможет работа с пациентом в рамках бесконфликтных техник общения.
Такие техники помогут нивелировать недовольство и агрессию на начальной стадии, а также выяснить конкретику и истинный интерес пациента.
Вторая: рассмотрение претензии. После подачи письменной претензии в адрес медицинской организации спор (конфликт, недовольство) переходит в официальную юридическую плоскость. Во-первых, начинает исчисляться срок на направление ответа в соответствии со ст. 22 Закона о защите прав потребителей. Во-вторых, у медучреждения возникает обязанность провести врачебную комиссию в рамках организации внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности (см. п. 4.24 Приложения к приказу Минздравсоцразвития России от 5 мая 2012 г. № 502н) и составить соответствующий акт, с которым также может ознакомиться пациент.
В подавляющем большинстве случаев рассмотрение претензии, на которое отведено 10 дней, проходит кулуарно в кабинетах медучреждения, без привлечения пациента, а его итогом становится юридически выверенный письменный ответ со ссылками на нормы законов, порядков, стандартов и клинических рекомендаций (в меньшей степени), а чаще следует формальный отказ в удовлетворении претензии.
В этом случае медицинский конфликт, по сути, никак не решается, и стороны понимают, что вскоре последует суд. Любопытно, что многие медработники после получения письменной претензии не хотят общаться с пациентом и выяснять суть жалобы. В моей практике лишь двое из 10 главврачей сочли необходимым пообщаться лично с пациентом перед вручением письменного ответа на претензию либо в процессе его подготовки. А ведь именно на данном этапе медицинская организация может убедиться в верности выводов, соответствии медицинской документации реальной ситуации, понять истинные мотивы и цели пациентов, не говоря уже о том, что это впоследствии поможет юристу в суде более эффективно работать в рамках слушания дела.
Чтобы решить конфликт на данной стадии, необходимо обладать не только профессиональными медицинскими компетенциями, но и навыками бесконфликтного общения с пациентом. Зачастую уже на этой стадии к разрешению ситуации привлекают профессионального медиатора (особенно при наличии вины медучреждения либо других нарушений) либо штатного специалиста клиники, имеющего компетенции медиатора.
Третья: судебная стадия. Рассмотрение любого медицинского спора в суде – самая сложная, формализованная и, как правило, длительная и затратная процедура. Чаще всего ни пациенты, ни медучреждения не задумываются, во сколько им обойдется конкретный иск, полагая исчерпывающими расходы на адвоката (судебного юриста) и проведение судебной медицинской экспертизы. Однако в реальности расходы могут возрасти на порядок за счет сопутствующих судебных дел (оспаривание штрафов и результатов проверки по жалобам пациентов), неустойки и штрафов в рамках Закона о защите прав потребителей, репутационных потерь клиники (или конкретного врача).
При этом не всегда медицинский конфликт можно (и нужно) решать в рамках примирительных процедур, минуя судебную стадию рассмотрения дела. Особенно это касается сложных случаев, требующих высокой квалификации медицинских экспертов, либо если создается прецедент.
Процедура медиации как альтернативный способ урегулирования медицинских споров в РФ – инструмент довольно новый, но именно он в настоящее время «набирает силу» (см.
Обратиться за процедурой медицинской медиации можно как на стадии поступления первичной претензии пациента, так и уже во время нахождения иска на рассмотрении суда.
Запросов на проведение процедуры медиации в рамках исполнительного производства по медицинским делам нет.
Таким образом, полагаю, что обращаться к профессиональному медиатору для помощи в разрешении медицинского конфликта целесообразно, только если:
- обе стороны нацелены на конструктивный диалог;
- одна сторона готова обсуждать условия соглашения, а другая сомневается;
- основная цель – нахождение грамотного юридического выхода из конфликта – заключение медиативного соглашения, исключающего все варианты судебного развития ситуации в дальнейшем;
-
преследуется побочная цель сохранить лояльность пациента к клинике, обратить внимание суда на недобросовестное поведение одной из сторон конфликта.
Безусловно, любой профессиональный медиатор, получивший соответствующие компетенции в рамках повышения квалификации и переподготовки, может организовать проведение процедуры медиации любого направления. Однако медицинская медиация имеет особенности – касающиеся, в частности, сохранения врачебной тайны, объема сведений, который необходимо (и достаточно) указать в соглашении, а также определения того, какие моменты из практики медицинских конфликтов стоит включать в текст соглашения (например, если есть острые вопросы сохранения репутации медучреждения).
В заключение отмечу три основных способа разрешения медицинских конфликтов: разрешение текущих споров в рамках формирования в медицинской организации бесконфликтной среды общения с пациентами; грамотная работа на стадии разрешения письменной претензии в рамках проведения досудебных и внесудебных процедур, включая медиацию; а также судебное рассмотрение медицинского дела. Отдать предпочтение, на мой взгляд, стоит альтернативным способам урегулирования спора, однако при всех их преимуществах иногда не стоит пренебрегать кардинальным путем разрешения конфликта в виде получения важного как для медицинской организации, так и для пациента судебного решения.
06 июля 2021
Судебная практикаМедицинское право
Конфликты…понятие…типы…причины…пути разрешения | Интерактивный портал службы занятости населения Мурманской области
На заметку безработному гражданину…
понятие…типы…причины… пути разрешения…
(часть 2)
Вашему вниманию предлагаются выдержки из книги Дэвида Майерса “Социальная психология”, где рассматриваются эффективные способы разрешения различных конфликтных ситуаций.
Конфликт считается завершенным, если участники добились своих целей, ради которых они вступали в конфликт!
В конфликтологии различают четыре подхода к разрешению конфликтов, из которых первые три вида являются неприемлемыми для специалиста центра занятости, так как он обязан психологически поддержать безработного, при беседе создать доброжелательную атмосферу.
Формы разрешения конфликтов.
Выигрыш-проигрыш
Конфликтующая сторона добивается своей цели за счет проигрыша второй стороны. Конфликт рассматривается одной стороной как полнейшее поражение второй стороны. Целью победившей стороны является полнейшее поражение противника, нанесение ему ущерба, наказание за то, что он вступил в борьбу с конфликтующей стороной.
Данная форма выхода из конфликта опасна тем, что она предусматривает через некоторое время возобновление конфликта. В социальных конфликтах данная форма проявляется наиболее жестоко в преследовании инакомыслящих, в терроризме, в геноциде против целых народов. Часто под лозунгом “борьба за справедливость” скрывается агрессивность, грубость, стремление принести страдания второй стороне.
Участник конфликта настроен на поражение.
В своей противоположной стороне видит сильного врага, борьба с которым обречена на поражение. Такую позицию часто занимают люди с пониженной самооценкой, неуверенные в своих силах. Свою слабость они маскируют под словами: “Не хочу ссориться из-за пустяков, я человек, который не любит выяснения отношений”.
Для победившей стороны такое разрешение конфликта приносит удовольствие. Проигравшая сторона может сублимировать свой проигрыш в конфликте на другие отношения с данным противником, и мстить в завуалированной уродливой форме. Иногда установка “проигрыш-выигрыш” может служить отвлечением внимания противника для выигрыша в более значительном, чем в первом случае.
Данный подход предполагает, что обе стороны окажутся в проигрыше. Действует по принципу: “Пусть я погибну, но и он тоже погибнет”. Чаще всего такое поведение наблюдается при деструктивных конфликтах, когда само существование конфликтной ситуации невыгодно для двух сторон.
Также такой подход наблюдается, когда обе стороны решили прекратить между собой общение и конфликт является поводом для расставания. “Проигрыш-проигрыш” может также использоваться, когда человек обижен действиями другого и сознательно хочет ему отомстить.
При данном подходе конфликтующая сторона стремится к разрешению конфликта на выгодных условиях для себя и своего противника. Такой стиль поведения предполагает сотрудничество двух сторон.
Способность быть сотрудничающим партнером – это главное и определяющее в психологическом облике социального работника. Готовность и умение откликнуться на просьбу клиента. Поддержать его, внимательно выслушать и побудить к ответной положительной продуктивной деятельности по разрешению конфликта.
Способы разрешения конфликтов.
Существует несколько способов разрешения конфликтов, к ним относятся переговоры, медиация, обращение в суд и т.
д. Ниже рассмотрены наиболее простые методы урегулирования конфликтных ситуаций. Наиболее эффективно разрешение конфликтных ситуаций происходит на основе знания и соблюдения законодательных и нормативных документов.
Переговоры
Различают прямые переговоры (между самими участниками ситуации) и переговоры с участием третьей стороны. Третьей стороной могут являться руководитель – в силу наличия у него власти, особых полномочий или непререкаемого авторитета – или нейтральное лицо, например, психолог.
Участники конфликта в процессе переговоров должны учитывать, что они являются не противниками, а партнерами, которым необходимо сотрудничать для принятия совместного решения. Для этого
:
- Цель переговоров для участников не желание победить другою сторону, а найти совместное решение, которое устраивает обе стороны.
- При ведении переговоров возникают несогласие другой стороны, но это не означает, что оппонент относится к другой стороне враждебно. Также важно разграничивать жесткость к решению поставленной задачи и уступчивость по отношению к партнеру, как к личности.
- Важно добиться совместного разрешения вопроса независимо то того, доверяют ли стороны конфликта друг другу.
- Необходимо учитывать интересы другой стороны. Быть гибкими и лояльными в отношении принятия решения.
- Просчитать все плюсы и минусы принятого решения.
- Всегда иметь в запасе альтернативные варианты урегулирования проблемы.
- Важно соблюдение правил и норм ведения переговоров.
Тактика ведения переговоров разработана рядом авторов.
Урегулирование конфликта с участием третьей стороны можно проводить по следующей схеме:
- Подготовка переговоров:
- встреча с каждой стороной
- предварительная оценка конфликта по следующей схеме:
а) состав конфликтующих сторон и других участников (сочувствующие, подстрекатели, консультанты, невинные жертвы).
б) зона разногласий – предмет спора, факт или вопрос, вызвавшей разногласие.
в) представление о ситуации каждым участником.
г) мотивы (в том числе осознанные и неосознанные, рациональные и иррациональные).
д) действия конфликтующих сторон – как результат одновременно неосуществимых мотивов и целей, наличия разногласий.
- разработка повестки дня переговоров
- проверка готовности участников к переговорам.
- Ведение переговоров:
- обсуждение повестки дня переговоров
- принятие соглашения по процедурным вопросам
- поочередное слушание каждой стороны
- вычленение интересов, проблем, предложений
- раздельное слушание сторон
- расчленение проблемы
- подведение к первому предложению
- выдвижение альтернатив
- работа с эмоциональной стороной конфликта
- поиск подходов к соглашению, формулирование предложений
- выработка уступок
- Завершение переговоров.
- Выработка соглашения и проверка его на реальность, принятие и подписание.
- Принятие мер по предотвращению конфликтной ситуации “после конфликта”.
Переговорные стили
Данный стиль переговоров идентичен соперничеству. Если вы используете жесткий стиль, то вы постоянно требуете свое, не идете на компромисс, психологически давите на своего партнера, не проявляете внимание к его интересам. Т.е. вы добиваетесь результата “выигрыш-проигрыш”. Опасность данного стиля поведения состоит в том, что если ваш оппонент будет придерживаться такой же позиции, как и вы, то вы придете к результату “проигрыш-проигрыш”, который является самым неудачным подходом. Применение данного стиля поведения ведет к полному разрушению отношений между людьми и возможно лишь при условии абсолютной уверенности специалиста в его результативности.
При данном стиле поведения вы стараетесь приспособиться к интересам другого человека. Такое поведение предполагает, что налаживание добрых отношений с вашим оппонентом важнее, чем отстаивание своих интересов. Вы заинтересованы другим человеком и идете ему навстречу. Результат переговоров можно выразить формулой “проигрыш-выигрыш”. Но если другая сторона имеет такую же позицию, как и вы, то результат переговоров может быть “выигрыш-выигрыш”.
Данный стиль близок к стратегии компромисса. Вы стремитесь в переговорах добиться своей цели, при этом уступая минимум. Здесь важно, чтобы оппонент согласился на ваши уступки и необходимо, чтобы вы соглашались на условия вашего партнера. Результат подобных переговоров может быть “выигрыш-проигрыш”, если вам удастся отстоять свои позиции, но также может быть “проигрыш-выигрыш”, если ваш оппонент сможет добиться своей цели.
При таком стиле поведения результат может быть “выигрыш-выигрыш”, если вы пойдете со своим оппонентом друг другу навстречу, и ваше обоюдное решение конфликта вас устроит. Одним из вариантов исхода конфликта может быть “проигрыш-проигрыш”, если вы обнаружите, что ваше совместное решение конфликта никому не подходит. “Проигрыш-выигрыш” – может быть намеренно использован, если результат переговоров имеет второстепенное значение и преследуются иные цели.
Если вы используете данный стиль поведения, то вы ставите своей целью удовлетворение интересов обеих сторон в максимальной степени. При этом важно учитывать, что и ваш партнер согласен с вашим видением разрешение конфликтной ситуации.
Сотруднический стиль идентичен подходу “выигрыш-выигрыш” – при котором максимально учитываются интересы обеих сторон.
Удачи Вам, друзья! Пусть взаимопонимание с любым партнёром по общению станет основой для решения Вами самых сложных проблем!
Как разрешать конфликты на рабочем месте
Как разрешать конфликты на рабочем месте
Как руководитель вы не можете брать на себя проблемы всех.
В водовороте информации и взаимодействий конфликты будут возникать и разгораться, вызванные разногласиями, личными обидами или недопониманием. Но втягивание не поможет другим справиться с конфликтом, равно как и попытка найти все ответы самостоятельно.
Так что же могут сделать руководители, чтобы справиться с конфликтами на рабочем месте? Как вы можете помочь улучшить ситуацию и разрешить конфликт?
Урегулирование конфликтов — это задача, с которой многие менеджеры борются или даже избегают. Но можно превратить разногласия и разногласия в положительные результаты.
3 Поведение для уменьшения конфликтов
Первый шаг — это уменьшить конфликт в первую очередь. Конфликтная некомпетентность дорого обходится. Попробуйте эти варианты поведения.
1. Практикуйте рефлексивное мышление.
Рефлексивное мышление означает взвешивание плюсов и минусов конкретной ситуации. Отмечая возможные моменты, которые вы хотите сделать перед разговором, вы можете сосредоточиться на том, чтобы оставаться открытым, активно слушать, не перебивая, или показывать гнев.
2. Задержка ответа.
Это включает в себя объявление тайм-аута, чтобы ситуация успокоилась. Отсрочка ответа не означает избегания или игнорирования конфликта — это просто означает сделать перерыв, чтобы люди могли лучше слушать друг друга. Во время тайм-аута замените стрессовые мысли спокойными, обнадеживающими.
3. Придерживайтесь «адаптирующего поведения».
Адаптация поведения означает сохранение гибкости и стремление извлечь из ситуации максимальную пользу. Не каждый конфликт можно решить полностью удовлетворительным образом, но если вы начнете разговор с гибким подходом к лидерству и гибким мышлением, вам будет легче внести коррективы, чтобы предотвратить проблемы в будущем.
Однако иногда конфликтов на рабочем месте избежать не удается. Когда это произойдет, вам нужно будет показать свое лидерство. Вот наши 6 советов, как вести себя в конфликте.
Как вести себя в конфликтных ситуациях на рабочем месте
Готовы к разговору? Эти 6 советов основаны на нашем подходе к преодолению конфликта.
Если вас просят высказаться по поводу разногласий или вы столкнулись с прямым конфликтом с коллегой, эти советы помогут вам вести конструктивную дискуссию и работать над разрешением конфликта:
Сделайте эти 6 шагов для разрешения конфликта
1. Подготовьте почву.
Начните с создания атмосферы открытости, конструктивной критики и решения проблем. Вы хотите, чтобы ваши коллеги поняли, что вы сосредоточены на будущем, а не на прошлом, и что вы оптимистично настроены, все получится. Следуйте этим рекомендациям, чтобы подготовить почву для решения проблем:
- Выразите свое искреннее желание понять.
- Если вы вовлечены в конфликт, признайте ответственность за свой вклад и спросите, что вы можете сделать, чтобы загладить свою вину.
- Подчеркните, что вы хотите работать вместе для достижения взаимоприемлемого решения.
2. Опишите конфликт.
Опишите конфликт с вашей точки зрения как можно более объективно, ясно и конкретно.
Говорите честно и прямо с другим человеком. Выражайте свои эмоции, но тщательно подбирайте слова, сохраняя при этом вежливость и профессионализм. Объясните, что вы чувствуете и почему. Подумайте, как вы хотите, чтобы к вам относились после того, как конфликт закончится.
Хотя многим людям неудобно говорить об эмоциях на рабочем месте, лучше выражать эмоции прямо и уместно, чем выплескивать сдерживаемые эмоции. Чтобы правильно реагировать на эмоции:
- Выражайте информацию так, чтобы не было обвинений.
- Убедитесь, что выражение эмоций полезно.
- Не позволяйте своим горячим кнопкам мешать процессу.
- Будьте конкретны. Вместо «Мне плохо» скажите: «Я расстроен, потому что…»
- Используйте слово «Я» вместо «Вы», например: «Я разочарован тем, что конфликт дошел до этого момента». Не: «Вы виноваты в этом бардаке».
3. Получите перспективу.
Полезно представить, что думают и чувствуют ваши коллеги.
Не думайте, что вы понимаете все факты. Если оставить в стороне ваши предположения, какие вопросы вы зададите, чтобы понять точку зрения других и подтвердить или опровергнуть свою гипотезу?
Когда они ответят, практикуйте активное слушание и попытайтесь понять, откуда они исходят. Отмечайте, когда вы понимаете, перефразируя, переформулируя или резюмируя, и просите привести примеры, чтобы прояснить вопросы, если вы этого не понимаете.
4. Добиться согласия.
Определите потенциальные точки взаимного согласия и области разногласий. Это первый шаг к решению.
5. Найдите решения.
Затем придумайте возможные решения, которые помогут реализовать мотивы, цели и планы каждого. Пока не оценивайте их — ваш приоритет — просто генерировать новые идеи. Во время обсуждения выражайте альтернативные точки зрения в форме вопроса, например, «Будет ли другое решение X?» Самое главное, будьте готовы к компромиссу. Помните, вы ищете разумное решение, а не победу.
6. Разработайте план действий.
Составьте план с конкретными действиями, которые вы оба готовы предпринять для реализации решения. Выразите свою признательность за все, что человек внес в сеанс решения проблем. Сообщите о своей готовности встретиться снова, чтобы проверить прогресс.
Помните, что как лидер, даже если вы можете инициировать конструктивный разговор, усилия всегда предполагают диалог и обсуждение между вовлеченными людьми. Позитивно относитесь к конфликту, находите лучшее в людях и в ситуации, сохраняйте чувство юмора. Усвоение этих уроков сделает вас лидером, способным урегулировать конфликт.
Готовы сделать следующий шаг?
Повысьте квалификацию своих сотрудников, чтобы они могли лучше справляться с конфликтами на рабочем месте с помощью индивидуального курса обучения для ваших руководителей с использованием наших модулей, основанных на исследованиях. Доступные темы лидерства включают разрешение конфликтов, эмоциональный интеллект, гибкость лидерства, прислушиваться к пониманию, психологическую безопасность и многое другое.
Шестишаговый метод разрешения конфликтов: Конструктивные аспекты AWCI
Norb Slowikowski / Август 2016 Конфликтов на рабочем месте не избежать. Это просто часть ведения бизнеса. Таким образом, выбор заключается в том, как мы реагируем на моменты трения. Мы можем либо позволить этому разгореться и затормозить всю операцию, либо проявить инициативу и найти решение. |
Давайте взглянем на шестишаговый метод разрешения конфликтов. 
Это не игра с нулевой суммой. 
Найдите способ вернуться на путь к окончательному решению. Будьте готовы вмешаться и обеспечить подотчетность, если это необходимо. Подотчетность — особенно полезный инструмент после того, как вы наладили процесс разрешения конфликтов. Вы можете указать на процесс и согласованное решение при обеспечении подотчетности. Каждой стороне был предоставлен шанс исправить ситуацию, прежде чем должны были быть приняты карательные меры. Это также создает атмосферу справедливости. 