Как управлять людьми, которые умнее вас
Как управлять людьми, которые умнее вас | Большие Идеи Управление персоналомСтатья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия» Ребекка Найт
Лучшие руководители подбирают себе умных сотрудников. Но что, если ваши подчиненные окажутся умнее вас? Как управлять людьми, чей опыт или знания превосходят ваши? Как выступать в роли наставника, если ваш уровень экспертизы не столь высок?
Что говорят эксперты
Получив повышение, вы получаете и ответственность, выходящую за рамки вашего опыта, и это может вызывать у вас страх. Сотрудники вот-вот начнут задавать вопросы, на которые у вас нет ответов. Более того, даже сами вопросы вы, возможно, не всегда поймете.
«Отныне речь идет не о вашем индивидуальном вкладе в работу компании, – поясняет Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса и соавтор книги «Трудно быть боссом» (Being the Boss). – Теперь ваша задача – создавать условия для работы команды, в которой есть люди, превосходящие вас опытом, навыками и экспертизой». Поначалу такая задача может вызывать дискомфорт, но именно в этом – залог успешного профессионального будущего. «Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем чаще приходится принимать решения, не располагая для этого личным опытом и соответствующей квалификацией», – отмечает Роджер Шварц, психолог, автор книги «Умные лидеры, умнейшие команды» (Smart Leaders, Smarter Teams).
Посмотрите в лицо своим страхам
Вполне естественно чувствовать страх или неуверенность, когда вам предстоит давать указания человеку, чей опыт или навыки превосходят ваши. «Бизнес эмоционален, – напоминает Уоллес, – и встать во главе группы, которая лучше вас разбирается в повседневных деталях работы, жутковато». По мнению Шварца, первый шаг, который следует сделать, – понять, имеет ли ваш страх реальную причину. «Если никто прямо или намеком не указывал на вашу некомпетентность, нужно заглянуть глубже в себя и спросить, откуда этот страх», – соглашается Хилл и добавляет, что закрывать глаза на сомнения в себе опасно. Во-первых, окружающие почувствуют ваш страх, а во-вторых, если вам трудно управлять человеком, который обладает большим опытом, вы, скорее всего, начнете его избегать.
Обратитесь за советом
Вы можете поговорить с другими руководителями, которые, вероятно, прошли через похожие трудности.
Обсуждая с коллегами, коучами и менторами свои чувства и страх показаться неадекватным, вы перестанете чувствовать себя изгоем и, возможно, получите немало полезных идей, говорит Уоллес. Шварц также считает полезным откровенный разговор с собственным начальником: «Поделитесь с ним своими опасениями, спросите, почему он выбрал на руководящую должность именно вас, чего он от вас ждет». Это вовсе не охота за комплиментами, уточняет эксперт: «Нет никакой ошибки в том, чтобы задать вопрос и перестраховаться». По мнению Шварца, полученные ответы помогут осознать и собственные силы, и потребности в развитии сотрудников.
Соберите информацию
Раньше руководитель был преподавателем, а подчиненные – смиренными учениками, выполнявшими то, что он требовал. Теперь обучение стало двусторонним процессом, говорит Шварц. Скажите подчиненными, что вы готовы учиться у них, а затем организуйте условия для такой учебы, советует он. «Вам необязательно превращаться в технического специалиста, однако следует разбираться в деле настолько, чтобы суметь выявить проблемы», – уточняет Уоллес.
Она советует стать на день или на несколько часов «тенью» кого-то из членов команды и «задавать множество глупых вопросов». Выясните, что беспокоит ваших сотрудников, что мешает в работе, чьи отзывы и советы могли бы помочь. «Вникайте в работу подчиненных, – призывает Уоллес. – Это будет для них мощнейшим стимулом».
Не уклоняйтесь от проблем
Если члены команды сомневаются в вашей способности руководить, если до вас дойдут неприятные слухи и сплетни, необходимо сразу же взяться за решение проблемы. В отношениях с подчиненным, который враждебен лично к вам или нацелился на вашу должность, следует быть честным и не бояться собственной уязвимости, советует Шварц. Он предлагает сказать такому подчиненному примерно следующее – «Я знаю, что у вас больше опыта и навыков, и я понимаю, что вас беспокоит моя недостаточная квалификация». Не нужно оберегать свое эго, напротив, отнеситесь к собеседнику с живым интересом, обсудите, что вы можете сделать, чтобы удовлетворить его запросы.
Помните, добавляет Хилл, ваша основная задача – понять, как сработаться с этим сотрудником и в чем его поддержать.
Давайте и получайте обратную связь
«Довольно глупо делать замечания подчиненным в тех сферах, на которые вам не хватает технической квалификации», – говорит Уоллес. Следует сосредоточиться на областях, в которых вы обладаете авторитетом и правом судить. «Выявите наиболее релевантные проблемы и будьте максимально конкретны. Скажите: «Я хочу поговорить с вами о том, как вы общаетесь с командой по продажам». Приведите пример, обсудите ситуацию и ее последствия», – предлагает Уоллес. Но при этом удостоверьтесь, что вы получаете не меньше, чем даете, напоминает Хилл. «Нужно ясно показать, что вы тоже готовы к обратной связи, – говорит она. – Это пойдет на пользу всем».
Внесите свой вклад
Наверное, лучший для начальника способ завоевать доверие – продемонстрировать ценность, которую вы добавляете команде, рассуждает Уоллес.
Предоставьте подчиненным достаточную свободу
Одна из главных обязанностей руководителя – создать среду, где таланты смогут раскрыться, говорит Хилл. Для этого вам нужно научиться вовремя отходить в сторону. «Вы не обязаны быть самым умным. Ваша роль – создавать свободное пространство», – говорит она. С ней согласна и Уоллес. «Отпустите руку, но будьте наготове, чтобы подхватить – действуйте так, как родители, которые учат малышей ходить, – говорит она.
Излучайте уверенность, но не перестарайтесь
Даже если порой вы вязнете в новых проблемах с головой, необходимо демонстрировать достаточную уверенность в себе. Но во всем хороша мера, уточняет Уоллес. Если вы станете чересчур самонадеянным, вам не будут доверять и сочтут заносчивым. Точно так же подчиненные не смогут доверять и начальнику, который выглядит до смерти испуганным. Нужно культивировать в себе поведение топ-менеджера. Никаких секретных ингредиентов в нем нет.
советуем прочитать
Яркие идеи от заката до рассвета
Жан-Луи Барсу, Майкл Уэйд, Сирил Буке
Как cамому мотивировать себя, если вашему боссу явно не до этого
Джули Мосоу
Менеджмент в эпоху, когда победитель забирает все
Рихард Штрауб
Алексей Мордашов: как Индустрия 4.0 меняет управление
Алексей Мордашов
Об авторе
Ребекка Найт (Rebecca Knight) — старший корреспондент Insider, пишет на тему карьеры и рабочей среды. Ранее работала журналистом и лектором Уэслианского университета. Ее работы публикуются в The New York Times, USA Today и The Financial Times.
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Перестаньте говорить «ничего страшного»
Джим Детерт
Хотите научиться думать?
Мариэтта Чудакова
Когда лучше оставить свои идеи при себе
Маршалл Голдсмит
Как бизнес-школы влияют на будущие решения руководителей
Зи Вук Юнг, Тайкзин Шин
Читать онлайн «Как управлять людьми. Способы воздействия на окружающих», Джо Оуэн – Литрес
Jo Owen
How to manage
The art of making things happen
Научный редактор русского издания Валерий Никишкин, профессор, декан факультета маркетинга РЭА им. Г. В. Плеханова
Издательство выражает благодарность за помощь в научном редактировании книги Юлии Куриленко, Анастасии Казаковой и Роману Малаховскому.
© Jo Owen 2006, 2009
© Студия Арт. Лебедева, дизайн обложки, 2010
© Претекст, авторизованный перевод, подготовка к изданию, 2011
* * *
«Когда-то Наполеон сказал: «Управлять – значит предвидеть», а Джо Оуэн утверждает, что управлять – значит доводить дело до успешного завершения. Главное – достижения, а не активность. Атакая идеология управления порождает множество вопросов. Каких результатов я хочу добиться? Каких результатов ждут мои партнеры и клиенты? Что следует сделать для этого? Как мотивировать себя и окружающих вместе продвигаться к намеченному результату? С кем добиваться результата, а от кого отказаться на этом пути? Кто нужен сегодня? Кто понадобится завтра? И много-много других. Но ни один из этих вопросов автор не оставляет без ответа или хотя бы совета о том, как его получить. Уровень компетентности менеджера Оуэн определяет его способностью к достижению результата.
Прочтите эту книгу, попробуйте применить принципы Оуэна к управлению своим бизнесом – и вы убедитесь, что только сосредоточенность на итогах приведет вас к достижению желаемых результатов».
Вадим Маршевзаслуженный профессор МГУ им. М. В. Ломоносова, доктор экономических наук
Введение
Реальные менеджеры в реальных условиях
Когда-то менеджмент был намного проще: руководители руководили, а работники работали. Менеджеры продавали свои мозги, а работники – руки. Мысли и дела разделялись. Это были хорошие времена для менеджеров, но плохие для работников.
Но со временем у менеджеров начались проблемы. Работники стали расширять свои права, а менеджеры – утрачивать свои привилегии; работники теперь трудились меньше, а менеджерам приходилось задерживаться допоздна. Сокращение рабочего времени, давшее работникам все преимущества, обернулось для менеджеров, прикованных к компьютеру, документам и телефону, постоянным стрессом. Менеджмент стал не только намного тяжелее, но и непонятнее. Задумайтесь, к примеру, о том, в чем заключается секрет успеха и выживания вашей организации. Вряд ли вам удастся отыскать какой-нибудь формальный критерий ее благополучия.
• На какой риск я должен пойти, чтобы выжить, и на какой риск я должен пойти, чтобы преуспеть?
• Над какими проектами стоит работать и с кем?
• Когда лучше отстаивать свою точку зрения, а когда – уступить?
• Как тут все происходит на самом деле?
• Каких ловушек нужно избегать?
Ответы на эти вопросы не дают никакие руководства по политике компании или обучающие программы. Вы предоставлены сами себе, когда речь идет о главном, а в руководстве указано только второстепенное.
Правила выживания и успеха диктует практика: мы сравниваем людей, которые достигли успеха и выжили, с теми, кто столкнулся с трудностями, а затем анализируем, почему им это удалось или не удалось.
Взгляните на успешных сотрудников своей организации. Надеюсь, те из них, кто может похвастаться какими-то достижениями, оказались среди победителей. Но в организациях с горизонтальной структурой узнать, кто и за что отвечает, достаточно сложно.
Большинство оценочных систем опираются на две характеристики, которые называют совершенно по-разному.
Традиционно предполагалось, что менеджеры (у которых были мозги) умнее работников (у которых были руки). Помогал высокий IQ, или коэффициент интеллектуального развития. Многие системы оценки все еще ориентированы на IQ: многие бизнес-школы все еще принимают слушателей по результатам IQ-теста в форме GMAT (общего теста для выявления управленческих способностей). Считается, что высокий IQ – признак умения решать проблемы, аналитических способностей, бизнес-мышления и знаний.
Даже если вы семи пядей во лбу, этого еще недостаточно, чтобы управлять людьми. Управлять – это умение выполнять поставленные задачи, то есть дело делать. Многие умные людьми с высоким IQ слишком умны, для того чтобы что-то делать. Большинство компаний требуют от менеджеров хороших навыков межличностного общения, или хорошего EQ – коэффициента эмоционального интеллекта (emotional quotient). Это предполагает умение работать в команде, адаптироваться, эффективно взаимодействовать с окружающими, а также обладание харизмой и способностью мотивировать сотрудников и т.
д.
Теперь посмотрите на всех своих менеджеров и попробуйте с помощью IQ и EQ проверить, кто из них в вашей организации добился успеха, а кто нет. Менеджеров с высоким IQ и EQ должно быть не так уж и мало: умные (IQ) и приятные (EQ) менеджеры существуют, несмотря на сформировавшиеся медийные стереотипы. Но вы также обнаружите множество умных и приятных людей, довольствующихся посредственными результатами где-то «на задворках» компании: они нравятся всем, но никуда из своего «болота» не двигаются. Однако есть много успешных менеджеров, возможно, не столь умных и приятных, которые достигают высот, используя менеджеров-интеллектуалов как «половичок» на пути к офису руководителя.
Чего-то здесь недостает. Высокие IQ и EQ – огромный плюс, но этого недостаточно. Менеджерам нужно преодолеть еще одно препятствие. Их жизнь стала намного сложнее, а не проще.
Новое препятствие касается политического опыта, или PQ – коэффициента политического интеллекта (political quotient), предполагающего, кроме всего прочего, способность добиваться власти.
Более того, речь идет об умении использовать власть для реализации задач. Таким образом, PQ – основной аспект управления, которое и состоит в том, чтобы выполнять задачи с помощью людей.
Конечно, менеджерам всегда был нужен определенный уровень PQ. Но в иерархии командно-административного управления прошлого для выполнения задач не требовалось высокого PQ, достаточно было приказа. В современном мире горизонтальных, матричных организаций власть – расплывчатое и неопределенное понятие. Менеджеры ничего не добьются без поддержки союзников, без выхода за рамки официальной ответственности. Многих ресурсов, которые им понадобятся, просто нет в их организации. Поэтому сегодня менеджеры больше, чем когда-либо, нуждаются в высоком PQ, чтобы достичь своих целей.
Успешные менеджеры обладают тремя качествами – IQ, EQ и PQ. Каждое из них предполагает наличие навыков, которые можно освоить. Для того чтобы стать хорошим менеджером, вам потребуются не особые научные знания (во многих научных учреждениях полно умных людей и плохого менеджмента), а навыки EQ и PQ, которые каждый может освоить.
Эта книга рассказывает о том, как развить способности, лежащие в основе IQ, EQ и PQ, которые помогут вам выжить и добиться успеха в преобразованиях. Абстрагировавшись от повседневных трудностей менеджмента и болтологии теории менеджмента, вы сможете сосредоточиться на важнейших способностях, необходимых менеджеру. В книге говорится о том, что вам нужно сделать и как это сделать в мире, который стал жестче и сложнее, чем когда-либо.
Первый шаг в понимании этой революции – осознание ее причин и конечной цели.
IQ: рациональный менеджмент
Менеджмент существует столько же, сколько наша цивилизация, – даже если раньше никто этого не осознавал. Как самостоятельная дисциплина менеджмент зародился во времена Промышленной революции: масштабная деятельность требовала масштабной организации. Сначала менеджмент основывался на военной стратегии и тактике: классический командно-административный стиль.
Постепенно промышленный менеджмент отмежевался от военного. Подобно Ньютону, открывшему законы физики, менеджеры искали таинственную формулу успеха в бизнесе и менеджменте.
Эту формулу ученые ищут до сих пор, хотя успешные предприниматели вполне обходятся без теории. Научный менеджмент был первой попыткой рас смотреть успех «под микроскопом».
Ведущей фигурой в научном менеджменте был Фредерик Тейлор, чьи «Принципы научного менеджмента» (The Principles of Scientific Management) были опубликованы в 1911 году. Его подход иллюстрирует следующая цитата:
«Одно из основных требований к человеку, который подходит для работы с доменным чугуном, – быть настолько тупым и флегматичным, чтобы своими умственными способностями больше напоминать быка, чем что-либо другое. Именно поэтому разумный человек, обладающий живым умом, совершенно не подходит для подобной монотонной работы».
Тейлор с неприязнью относился к работникам в целом, считая, что они будут плохо работать, если их не наказывать. Но его книга основывалась не только на личном мнении, но и на непосредственных наблюдениях. Это привело его к некоторым идеям, которые в те времена считались революционными.
• Работникам нужно позволять отдыхать, чтобы они работали продуктивнее.
• Людям с разными качествами нужно давать соответствующую работу, потому что на подходящей должности они будут работать лучше.
• Станочная линия, которая разбивает сложную работу (например, сборку автомобиля или фаст-фуда) на части, повышает производительность и снижает затраты на оплату труда работников, от которых требуются минимальные способности.
Эти принципы сохраняются по сей день.
Мир научного, или рационального, менеджмента был создан благодаря Генри Форду, который предложил конвейерную линию для сборки машин. В период с 1908 по 1913 год он усовершенствовал концепцию и начал производство машин «Модели Т», которую называл с большим апломбом «легковым автомобилем для масс». К 1927 году примерно 15 миллионов «Моделей Т» сошли с конвейера, сметя кустарную промышленность, собиравшую автомобили по очень высокой цене.
Рациональный менеджмент жив и сегодня, в XXI веке, он все еще существует на автомобильных сборочных линиях и телефонных станциях, в ресторанах фаст-фуда, где незадачливые операторы работают, словно машины.
Однако многие компании сделали уже следующий, вполне логичный шаг, совсем убрав людей и вынудив своих клиентов общаться с компьютерами.
EQ: эмоциональный менеджмент
Мир рационального, научного менеджмента был сравнительно прост: он опирался на наблюдения и холодный расчет.
А потом все усложнилось.
В какой-то момент кто-то обнаружил, что работники – не просто производственные или даже потребительские единицы. У них есть надежды, страхи, чувства, а иногда даже мысли. Они, по сути, люди. Это спутало карты менеджеров. Им пришлось не только решать производственные проблемы, но и управлять людьми.
Со временем руководить людьми стало сложнее. Рабочие, уже более образованные и профессиональные, чем прежде, теперь могли дать больше, но и ожидали большего. Они стали богаче и независимее. Дни моногородов, где все работали на одном предприятии, были сочтены: появились новые возможности для трудоустройства и более высокое пособие для тех, кто не мог или не хотел найти работу.
Работодатели потеряли свою власть принуждения. Они больше не могли требовать лояльности – им предстояло заслужить ее. Постепенно происходил переход от культуры подчинения к культуре заинтересованности.
Менеджерам предстояло создать условия для обеспечения высокой работоспособности и заинтересованности людей, задействовав их надежды, а не страхи. Спустя 44 года после выхода книги Фредерика Тейлора Дениэл Гоулман выпустил свой труд «Эмоциональный интеллект: почему он важнее IQ» (Emotional Intelligence: Why it can matter more than IQ, 1995), став отцом нового мира эмоционального менеджмента. По сути, он популяризировал принципы, которые развивались не одно десятилетие. Еще в 1920 году Э. Л. Торндайк из Колумбийского университета писал о «социальном интеллекте». Уже давно специалисты поняли, что ум (высокий IQ) не связан напрямую с успехом в жизни: другие аспекты тоже важны. В рамках профессиональной деятельности уже давно проводятся эксперименты с эмоциональным интеллектом (EQ, а не IQ).
В частности, японцы добились больших результатов в эффективном вовлечении сотрудников, даже на автомобильных производственных линиях, с помощью нового движения – кайзен (непрерывное совершенствование). По иронии судьбы их вдохновил на это американец У. Эдвардс Деминг. Идеи Деминга были признаны в США только после того, как японцы стали уничтожать с их помощью американскую автомобильную промышленность.
К концу XX века работа менеджера стала намного сложнее, чем в конце XIX века. Менеджеры XX века должны были быть такими же умными, как их предшественники 100 лет назад. Им нужен был EQ, чтобы взаимодействовать с людьми, не меньше, чем IQ, чтобы решать производственные проблемы. Большинство менеджеров обнаружили, что им хорошо удается что-то одно: лишь немногие обладают одновременно высокими IQ и EQ. Планка эффективного менеджмента была поднята высоко.
PQ: политический менеджмент
Двухмерных менеджеров не существует, разве что в мультиках. Настоящие люди и настоящие менеджеры трехмерны.
Высокие IQ и EQ – большой плюс, но их недостаточно, чтобы объяснить успех или неудачу разных менеджеров. Чего же не хватает? Первый шаг в поисках недостающего элемента – признание того, что организации создаются для конфликтов. Это откровение для некоторых ученых, которые считают, что они предназначены для сотрудничества. На самом деле менеджерам приходится бороться за время, деньги и бюджет своей организации, которые весьма ограничены. Потребностей всегда больше, чем ресурсов. Внутренний конфликт связан с тем, как расставляются приоритеты, – с маркетингом, производством, обслуживанием, управлением персоналом и различными продуктами и регионами, которые дерутся между собой, стараясь вырвать кусок побольше.
Для многих менеджеров настоящая конкуренция разворачивается не на рынке. Настоящая конкуренция сидит за соседним столом и бьется за то же повышение и премиальные, что и они.
Второй шаг – выявление того, кто побеждает, а кто проигрывает в этом корпоративном поединке за бюджет, время, зарплату и повышение.
Если верить концепции высоких IQ и EQ, то все умные и приятные люди должны добиваться успеха. Однако на деле это далеко не так. Умные и приятные не всегда побеждают: многие из них исчезают с корпоративного радара или живут тихой жизнью людей, не раскрывших свой потенциал. При этом большинство из нас знает таких топ-менеджеров, которых трудно назвать умными или приятными, но каким-то мистическим образом они добиваются власти и признания.
Очевидно, есть что-то помимо IQ и EQ.
Короткого разговора у кулера обычно достаточно, чтобы понять, чего не хватает. Там часто говорят о тех, кто поднимается или спускается по карьерной лестнице, о том, кто чем занимается и для кого, о перспективных возможностях, о гиблых проектах и умении их избегать. Подобные разговоры показывают, что люди – не только социальные животные, но и политические.
Политика неизбежна в любой организации. И это не ново. «Юлий Цезарь» Шекспира – это пьеса о политике. «Государь» Макиавелли – это руководство по успешному политическому менеджменту времен Возрождения.
Политика всегда существовала, но ее считали слишком «грязной» для научного анализа и корпоративных тренингов. Убийство Цезаря показывает, что случается, когда плохо разбираешься в политике. Когда кто-то упоминает Брута, сказавшего Цезарю: «Я позади тебя», бдительные менеджеры понимают, что им могут нанести удар в спину.
Для того чтобы разбираться в подобной политике, IQ и EQ недостаточно. Идет непрерывная борьба за управление и власть. Бесконечная потребность в изменениях касается не только людей, но и баланса сил в организации. Это политическая деятельность, для которой успешному менеджеру необходимы хорошие политические и организационные навыки.
MQ: коэффициент менеджерского развития
Настало время признать, что настоящие менеджеры «трехмерны». Помимо IQ и EQ им нужен высокий PQ. Если и существует формула успеха в менеджменте, то она может выглядеть так:
MQ = IQ + EQ + PQ,
где MQ – коэффициент менеджерского интеллекта (management quotient).
Для повышения MQ необходимо развивать IQ, EQ и PQ. Формулу успеха легко сформулировать, но сложно реализовать. MQ (рис. 1) связан с практикой, а не с теорией менеджмента. Эта книга показывает, как использовать MQ для определения:
• уровня собственного менеджерского потенциала;
• способностей членов команды и возможности оказания им помощи в совершенствовании;
• основных навыков, необходимых для успеха с последующей их разработкой; правил выживания и достижения успеха в вашей организации.
Рис. 1. Компоненты MQ
Существует множество способов применить формулу MQ и добиться успеха или потерпеть поражение. Каждый человек развивает и применяет IQ, EQ и PQ по-своему, в зависимости от ситуации. Каждый человек обладает уникальным стилем управления, как и ДНК. В этой книге вы не найдете способа производства менеджерских клонов. Вы заслуживаете большего. Мы предлагаем основные принципы и инструменты, которые помогут вам понять и решить типичные проблемы менеджмента.
Одни люди воспринимают основные принципы как тюрьму: они применяют одну и ту же формулу к каждой ситуации. Другие используют принципы как фундамент для выстраивания собственного, уникального стиля управления. Эта книга, основанная на тысячелетнем опыте практикующих менеджеров, помогает адаптировать инструменты и основные принципы, рассказывая не только о теории, но и о реальной эффективности или неэффективности (что важнее) тех или иных методов. Все мы учимся на опыте – положительном и отрицательном. С помощью этой книги вы сможете развивать свой MQ, чтобы преуспеть, – на собственных условиях.
Глава 1
IQ-способности: проблемы, задачи и деньги
Быть умным менеджером еще не означает быть интеллектуалом. Блестящие ученые редко становятся прекрасными менеджерами. И наоборот, многие замечательные предприниматели сегодня не стали тратить деньги и время на MBA с его конформистским мышлением: например, Билл Гейтс, Уоррен Баффетт, Ричард Бренсон и Стив Джобс.
Спрашивать самых успешных менеджеров о том, что делает их самыми успешными, – то же самое, что упражняться в лести и заискивании.
Это приводит лишь к банальным ответам и самолюбованию. Я попытался и понял, что не стоит этим заниматься. В основном менеджеры говорят об «опыте» и «интуиции». А это совершенно бесполезно. Интуиции невозможно научиться. А опыт – это способ держать помощников менеджеров на должности помощников, пока у них не появится достаточно седых волос для вступления в клуб менеджеров. Мне пришлось пойти другим путем, чтобы выяснить, как мыслят менеджеры. Я решил наблюдать за их работой.
Наблюдать за тем, как люди работают, всегда намного приятнее, чем делать это самому.
Каждый человек уникален и каждый день уникален.
Некоторые предпочитают личное общение, а не переписку по электронной почте; некоторые дни перегружены важными встречами, некоторые люди работают больше, а некоторые меньше. Но если убрать все эти отличия, можно выделить нечто общее дня менеджеров:
• сильная фрагментация времени;
• одновременная работа над несколькими задачами;
• управление разными группами людей и конкурирующими проектами;
• непрерывный поток новой информации, требующей ответной реакции, изменений, адаптации;
• недостаток времени на то, чтобы поработать одному.
Есть пример, знакомый большинству менеджеров, – пытаться жонглировать мячами и при этом бежать стометровку, не уронив ни одного мяча. Это мир, в котором легко быть занятым, но очень сложно чего-то добиться. Активность не гарантирует успеха. Сегодня перед менеджерами стоит задача добиться наибольших результатов с наименьшими усилиями. Сделаем небольшую паузу и подумаем, что отсутствует в привычном распорядке дня менеджера:
• принятие решений с помощью формальных методов, таких, как байесовский анализ[1] и дерево решений;
• решение проблем после глубоких размышлений в одиночестве или в результате работы в группе с применением формальных методов решения проблем;
• формальный стратегический анализ бизнеса.
Многие методы MBA примечательны тем, что отсутствуют в повседневной практике большинства менеджеров: пропала организационная и стратегическая теория; финансовые и бухгалтерские инструменты связаны только с финансами и бухгалтерией; маркетинг остается совершенно таинственной областью для сотрудников отдела производства и IT.
То, что большинство менеджеров не используют эти инструменты в своей работе, не умаляет их значимости. Их можно использовать аккуратно, в самые критические моменты. Большинству организаций не удалось бы долго просуществовать, если бы все их менеджеры постоянно занимались стратегическим исследованием бизнеса. Но хороший стратегический анализ, который генеральный директор проводит раз в пять лет, может преобразить компанию.
Итак, поиски принципов мышления менеджеров зашли в тупик в вихре деятельности, которая заполняет их типичный день. Похоже, успешным менеджерам не нужно быть великими интеллектуалами и владеть стандартными интеллектуальными и аналитическими инструментами, которые предлагаются в соответствующей литературе и на специальных курсах. Но надо быть очень смелым человеком, чтобы обвинить Билла Гейтса и Ричарда Бренсона в тупости. Все лидеры и менеджеры, с которыми мы беседовали, были достаточно умны, чтобы добиться власти и влияния. Они умны, но не в традиционном, школьном понимании.
Менеджерский интеллект отличается от научного.
Мы решили копнуть поглубже, нарушив золотое правило: «Если оказался в яме, хватит копать». Надеюсь, мы не выкопали себе яму. Мы просто стремимся «откопать» основные принципы мышления менеджеров. И в итоге мы нашли эти основополагающие принципы, о которых и пойдет речь в этой главе, каковые может освоить любой менеджер.
1. Начать с конца: сосредоточиться на итогах.
2. Добиться результатов: работа и понимание.
3. Принимать решения: быстро развивать интуицию.
4. Решать проблемы: методы, схемы и инструменты.
5. Стратегическое мышление: основы, особенности и классический подход.
6. Определить бюджет: политика достижения цели.
7. Управлять бюджетом: ежегодная битва.
8. Управлять издержками: с минимальными затратами.
9. Электронные таблицы и расчеты: предположения, а не математика.
10. Знать свои данные: манипуляции цифрами.
Если бы мы были точны и скрупулезны, не все эти навыки вошли бы в главу об IQ-менеджменте.
Но за кажущейся беспорядочностью скрывается определенный метод. Сосредоточенность на итогах и достижении результатов вошли в эту главу потому, что эти принципы лежат в основе эффективного менеджмента. Эффективный менеджер руководствуется стремлением к результатам и достижению цели. Это формирует определенный стиль мышления – очень прагматичный, стремительный и совершенно непохожий на те, которые описывают в книгах и изучают в институтах. Главное – достижения, а не активность.
Принятие решений, решение проблем и стратегическое мышление – классические IQ-способности. Существует огромная разница между тем, как учебники рекомендуют мыслить менеджерам, и тем, как они думают на самом деле. Учебники ищут идеальный ответ. Но идеальное решение – враг практического решения. Поиски идеала приводят к бездействию. Практические решения приводят к тому, что требуется хорошим менеджерам, – к действию. Для многих менеджеров настоящей проблемой является не поиск ответа, а формулировка вопроса. На самом деле успешные менеджеры тратят гораздо больше времени на поиски вопроса, чем на поиски прагматичного ответа.
Определение бюджета, управление бюджетом и расходами, подготовка расчетных документов и знание цифр можно назвать FQ – коэффициентом финансового интеллекта (financial quotient). Мы считали, что финансы и бухгалтерия на 100 процентов относятся к IQ-навыкам. И оказались на 100 процентов неправы. В теории управление финансами – объективное и интеллектуальное занятие, в котором есть два вида ответов – правильные и неправильные: либо все сходится, либо не сходится. Но для менеджеров интеллектуальная задача – лишь малая часть реальной задачи. Основная задача не касается интеллектуальных способностей: она политическая. Большинство финансовых обсуждений и переговоров представляют собой политические дискуссии о деньгах, власти, ресурсах, обязательствах и ожиданиях. Во многом финансовый менеджмент относится к главе, посвященной PQ (политическому интеллекту). Из уважения к теории финансов мы включили его в главу об IQ.
В дальнейших разделах мы отдадим должное теории. Она не лишена пользы: хорошая теория создает основу для структурирования и понимания неструктурированных и сложных вопросов.
Однако основное внимание следует уделить практической стороне развития и применения IQ-способностей.
Определение и советы по достижению успеха
Управление персоналом происходит от отдела кадров и достигает руководителей и сотрудников всей организации. Эффективное управление людьми может улучшить моральный дух и вовлеченность сотрудников, снизить текучесть кадров и улучшить взаимодействие между командами.
Давайте подробнее рассмотрим, что такое управление людьми, как оно поддерживает команды и какие навыки необходимы для эффективного управления людьми.
Что такое управление персоналом?
Управление персоналом — это процесс найма, руководства и развития членов команды для поддержки общей миссии организации.
Менеджеры по персоналу решают все задачи, связанные с людьми, включая новые таланты, вовлеченность сотрудников и развитие карьеры. Они часто несут ответственность за процессы адаптации и обучения новых сотрудников.
После адаптации менеджеры по персоналу поддерживают и работают вместе с менеджерами, обеспечивая обратную связь и наставничество для сотрудников.
Этот совместный подход к управлению людьми помогает сотрудникам достигать своих целей и работать сплоченно в команде.
Под эгидой управления человеческими ресурсами (HRM) управление персоналом охватывает широкий круг обязанностей. Вот список главных приоритетов для большинства менеджеров по персоналу:
- Рекрутинг
- Адаптация
- Обучение и развитие
- Управление эффективностью
- Вовлечение сотрудников
- Организация компенсаций и льгот
Почему эффективное управление персоналом так важно?
Поскольку сердцем организации часто являются люди, стиль руководства их руководителей имеет решающее значение для эффективной компании. Эффективное управление персоналом может помочь повысить удержание, вовлеченность сотрудников и организационную эффективность.
Удержание
Менеджеры могут существенно влиять на опыт сотрудников.
Говорят, что люди не уходят из компании; они уходят от менеджера. Кроме того, люди часто вспоминают великих менеджеров, которые присматривали за ними и помогали им достигать своих целей.
Разрабатывая эффективную систему управления персоналом, вы увеличиваете шансы на сохранение ценных сотрудников.
Вовлеченность сотрудников
Одной из задач менеджера по персоналу является наделение сотрудников полномочиями. Это может быть обратная связь, постановка целей и развитие карьеры или управление рабочим процессом.
Это расширение прав и возможностей является мощным инструментом вовлечения, поскольку сотрудники, которые чувствуют себя достаточно уверенно в рамках своих ролей, скорее всего, будут более вовлечены в свою работу.
Кроме того, вовлеченность сотрудников посредством расширения их возможностей укрепляет доверие. Менеджер, который посвящает время и энергию поддержке роста сотрудника, часто является тем менеджером, которому люди доверяют.
Организационная эффективность
Когда сотрудники четко осознают свою роль в организации и команде, чувствуют, что их вклад видят, слышат, ценят и чувствуют, что их поддерживают лично, они приложат все усилия к работе.
Повышая производительность сотрудников, вы увеличиваете шансы на достижение целей команды в рамках более широкой миссии компании. Все время, надеюсь, весело проводя время в пути!
Ключевые навыки управления людьми
- Эмпатия
- Связь
- Активное прослушивание
- Творчество
- Организационные способности
1. Эмпатия
Как и во многих других ролях, ориентированных на людей, управление персоналом требует сочувствия. Будь то предоставление обратной связи или делегирование задач, эмпатия помогает менеджерам понять, откуда исходит другой человек. Стоя на их месте и глядя на вещи с их точки зрения, вы сможете лучше понять, что движет и бросает вызов другому человеку.
2. Коммуникация
Коммуникация является ключом к успеху во многих ролях, и управление персоналом не является исключением. Успешные менеджеры по персоналу могут четко общаться со своими коллегами в различных обстоятельствах. Они сочетают искренность с вежливостью, чтобы донести свое сообщение до многих людей.
3. Активное слушание
Важно слушать сотрудников и коллег. При активном слушании менеджеры по персоналу слушают человека целиком. Прежде чем ответить, они отмечают то, что другой человек говорит устно, а также любые физические сигналы, которые в противном случае могли бы остаться незамеченными.
4. Творчество
Все люди немного разные. У каждого сотрудника разные потребности и движущие силы. Обнаружение этих различий — это одно, а действие на основе этой информации — совсем другое. Для решения проблем людей требуется творческое мышление. Таким образом, наличие нестандартных стратегий решения проблем может быть полезным в управлении людьми.
5. Организационные способности
Управление персоналом включает в себя множество людей и движущихся частей. Требуется организованный человек для разработки и управления процессами в масштабах всей компании и команды. Простые методы, которые эффективно используют время людей, имеют значительное влияние. Создание повестки дня для совещаний, быстрое отслеживание сообщений и использование инструментов управления проектами могут быть очень эффективными.
Советы по эффективному управлению персоналом
1. Знайте системы
Знайте свои системы и то, как они взаимосвязаны. У организации есть миссия, и у каждой команды есть цель, которую необходимо выполнить для выполнения этой общей миссии. Как работа каждой команды влияет на достижение этой общей карьерной цели? Какова устоявшаяся система в вашей команде? Эффективно ли оно для достижения поставленных целей? Каковы различные роли, которые составляют команду, и как они работают вместе? Каковы обязанности каждой роли? Почему они важны?
2.
Определите «почему»В книге «Начните с того, почему» Саймон Синек объясняет, что лидеры вдохновляют и мотивируют других, зная «почему» себя, организацию и своих непосредственных подчиненных. Узнайте о людях в вашей команде помимо их текущих ролей.
Как эта роль служит их карьере или жизненным целям? Что их заряжает, а что истощает? Кем они видят себя через пять лет? Что для них важнее всего и почему? Изучая людей в вашей команде, вы лучше поймете, что мотивирует каждого из них.
3. Создайте стратегический план
Вам было поручено продвигать цель вашей команды. Какие ключевые показатели покажут, что вы и ваша команда достигли целей, поставленных руководством? Какие индикаторы или информацию вы будете искать, чтобы подтвердить свои предположения или скорректировать курс после того, как работа будет запущена? Какие препятствия могут помешать успеху и как их опередить?
Ваша задача заключается не только в том, чтобы сообщить об этом плане и реализовать его с вашей командой и коллегами, но и в том, чтобы эффективно управлять им, даже если план необходимо изменить.
4. Право найма
Если у вас есть возможность нанять заново, рассмотрите сильные и слабые стороны вашей текущей команды.
Какой набор навыков восполнит пробелы в текущей команде и подойдет для роли, которую необходимо заполнить?
Рассмотрите ваших внутренних кандидатов, включая нынешних членов команды, которые выразили заинтересованность в том, чтобы взять на себя эту роль. Но затем раскройте эту возможность пошире и найдите разных кандидатов с необходимыми полномочиями. Подумайте, какую пользу ваша команда может извлечь из большего разнообразия точек зрения. Не просто нанимайте из пула людей, которых вы знаете. Расширьте поиск.
5. Обеспечение справедливости
Следите за справедливостью в оплате и ожиданиях новых сотрудников и всех доверенных вам сотрудников. Существует ли потенциальное неравенство в оплате труда по признаку пола, расы и т. д.? Работайте над решением этой проблемы и создайте честную, инклюзивную и равноправную команду.
Помните, что вы находитесь в месте силы и готовите почву для своей команды.
6. Установите ожидания
Четко сформулируйте и сообщите ожидания каждой роли и человека, который будет выполнять эту роль. Каковы ожидаемые результаты и к какой дате и времени? Кто что поставляет, а кто выступает в качестве подстраховки? Совместно создавайте правила и ожидания для повышения ответственности.
7. Совместная ответственность
Когда ожидания четко сформулированы и доведены до сведения, каждый человек несет ответственность. Если ожидания создаются совместно, обеспечение индивидуальной ответственности ложится не только на вас, но и на команду в целом.
8. Используйте подход, основанный на сильных сторонах
При использовании подхода, основанного на сильных сторонах, люди ответят тем же, установив позитивное мышление роста. Во-первых, признайте сильные стороны человека. Что прошло хорошо? Затем обратитесь к областям, которые могли бы нуждаться в улучшении.
Возможно, подумайте о том, как сильные стороны другого члена команды могут способствовать росту, необходимому человеку, работая вместе.
9. Установите регулярную связь
Планируйте встречи с командой в целом и индивидуально на регулярной основе. Это создаст чувство открытого общения и укрепит доверие. Вместо того, чтобы накапливать проблемы и разочарования до тех пор, пока они не лопнут по швам, они будут решаться на форуме, созданном для открытого общения в течение всего года. Как менеджер, вы будете проверять работу команды и следить за тем, как продвигаются инициативы или нет. Тогда проблемы можно будет быстрее выявлять и решать.
10. Установите четкую повестку дня
Ни у кого нет времени впустую или желания сидеть перед другим собранием Zoom. Имейте четкую повестку дня с соблюдением сроков, чтобы члены команды понимали, что их время ценится.
11. Создайте психологическую безопасность
Создайте среду, в которой люди будут чувствовать себя в безопасности, чтобы делиться своими достижениями и неудачами.
Создайте среду, которая приветствует глупые идеи, а также блестящие идеи. Всем известно, что иногда эти глупые идеи становятся гениальными. Цените различные точки зрения каждого человека и дайте им возможность быть услышанными и учтенными. Создавая безопасное пространство, где людей не критикуют, будут генерироваться идеи, решаться проблемы и внедряться инновации. В небезопасной среде вы услышите звук сверчков.
12. Проверьте свое Эго
Вы были выбраны менеджером благодаря вашим знаниям и, скорее всего, вашим навыкам межличностного общения. При общении со своей командой будьте готовы отказаться от убеждения, что никто другой не знает так много, как вы, и что они не смогут обеспечить то высокое качество, которое вы требуете. Осознайте этот голос, пытающийся прорваться наружу, и держите его под контролем, когда вы практикуете числа 13-15.
13. Практикуйте активное слушание во всех взаимодействиях
Отложите свои суждения о том, что, по вашему мнению, человек собирается сказать.
Присутствуйте и слушайте, что человек на самом деле говорит в данный момент. Обдумайте и обобщите услышанное. Почему это важно? Человек будет чувствовать себя услышанным, признанным и оцененным вами.
14. Развивайте эмпатию
Учитывайте точку зрения другого человека и относитесь к выражаемым человеческим эмоциям. Помните, что профессиональная роль — это только часть личности.
15. Задавайте открытые вопросы
Задавайте вопросы, на которые можно ответить не только «да» или «нет». Вместо того, чтобы спрашивать, согласны ли вы с решением (да/нет), спросите, что вы предлагаете? Как бы вы справились с ситуацией? (Избегайте использования слова «почему», так как оно может показаться обвинением.)
Открытые вопросы поначалу займут больше времени, особенно если вы уверены, что знаете правильный ответ. Однако со временем, когда участники почувствуют себя способными самостоятельно находить ответы, у вас освободится время для рассмотрения стратегического планирования более высокого уровня.
16. Будьте защитником
Защитите свою команду в целом и отдельных лиц, входящих в нее. Прислушайтесь к отзывам команды и подумайте, нужно ли лучше сообщать об ожиданиях и методах работы внутри группы и с другими командами и/или корректировать их. Если для более эффективного выполнения задачи команды требуются дополнительные ресурсы, обратитесь к вышестоящему руководству, чтобы это рассматривалось как беспроигрышный вариант для всех.
17. Делитесь возможностями для роста
Делитесь ресурсами, возможностями профессионального развития, занятиями, коучингом и организациями, в которых можно участвовать. Постоянное обучение дает больше возможностей и удовлетворения.
18. Отмечайте победы
Отмечайте хорошо выполненную работу, соблюдение сроков, достигнутый прогресс. Празднуйте победы.
19. Вступайте в сложные и откровенные беседы
Нет ничего более разочаровывающего или токсичного, чем когда очевидная проблема остается без внимания.
Установленная структура и ожидания должны облегчить процесс и действовать как путеводная звезда, направляя разговор.
20. Доверяйте своим людям
Доверяйте людям и дайте им пространство, необходимое им для достижения своей цели. Системы уточняются. Ожидания установлены. Предложите гибкость, чтобы выполнить работу наилучшим образом, который они считают нужным. Поездка на велосипеде во время обеда может понадобиться, чтобы дать волю творчеству или выпустить пар, прежде чем человек снова будет готов к этому.
21. Приветствуем отзывы
Приветствуем все отзывы. Это единственный способ расти и видеть то, чего вы не видите.
22. Будьте примером
Моделируйте поведение, которое вы хотите видеть в членах вашей команды. Смоделируйте границы, необходимые для процветания всех. Сделайте перерыв, чтобы перезарядиться. Круглосуточная работа никому не выгодна. Ваша команда последует вашему примеру.
23. Будьте наставником
Поделитесь мудростью своего профессионального жизненного пути и помогите своим сотрудникам выйти на новый уровень развития и возможностей.
15 способов добиться успеха в управлении людьми
Быть великим лидером кажется простой работой, потому что в ней нет сверхсекретных приемов. Но в то время как хорошее лидерство в основном состоит из простых вещей, многие лидеры почему-то забывают об их реализации.
Конечно, приведенные ниже советы по лидерству — это только верхушка айсберга. Одной теории здесь недостаточно — здесь нужна активная практика, как и во всем в жизни.
1. Будьте человечны
Никогда не забывайте, что вы управляете реальными людьми, с их собственной борьбой и историями. Для многих руководителей люди на работе — не более чем человеко-часы, которыми нужно управлять и оптимизировать.
Ваша команда всегда знает, кто они для вас, будь то ваши люди, друзья или человеко-часы. И человеко-час никогда не поможет вам, когда у вас есть проблема.
2. Научитесь управлять
Управление людьми не является чем-то естественным для многих из нас, и я не нашел никаких «курсов лидерства», которые действительно стоили бы внимания.
К счастью, в нашем распоряжении есть гораздо лучшая вещь: книги.
Вам как руководителю нужно будет отстаивать интересы своей компании. И вы сделаете это намного лучше, если будете знать теорию переговоров и понимать психику человека, с которым разговариваете.
Значит, лидер должен читать книги. Руководителям следует читать не только об менеджменте, но и о психологии, структуре мышления, найме людей, переговорах, маркетинге, управлении проектами и экономике.
См. также: 10 золотых правил эффективного управления
3. Поймите, чем вы управляете
Авторитет можно завоевать только благодаря опыту. Вы должны понимать, чем вы управляете, и это относится к лидерам любого уровня.
Например, чтобы возглавить команду разработчиков, вы должны хорошо разбираться в инструментах, API, массивах, функциях и сложности алгоритмов. В идеале вы сами должны быть разработчиком, по крайней мере, в прошлом. Неудивительно, что Сергей Брин и Марк Цукерберг добились таких же успехов в управлении ИТ-компаниями — они могли разговаривать с людьми на своем языке.
Вы можете не знать всех тонкостей языка программирования, особенно если у вас большая команда, использующая множество языков, но вы должны уметь читать их код и знать о существовании основных фреймворков.
Без понимания того, чем вы управляете, вы не сможете правильно оценить сроки, риски или затраты.
4. Признавайте свои и чужие ошибки
Вы никого не обманете, пытаясь увернуться от пули. И уж тем более, вы сразу потеряете свой авторитет внутри коллектива. Даже если поначалу это будет незаметно.
Публичное признание ваших недостатков имеет поистине магический эффект. У команды появится четкое понимание, что ошибаться не страшно и что ошибки — это абсолютно нормально. Как только они понимают, что ошибаться не значит быть осмеянным, становятся смелее в работе, берут на себя ответственность и чаще идут на риск — все это, в конечном счете, дает сильные конкурентные преимущества вам и вашей компании.
Если люди всегда работают со страхом совершить ошибку, они будут очень консервативны, перестанут пытаться вводить новшества в свой подход и не получат свежих и ценных знаний.
5. Пусть человек исправит свою ошибку
Не нужно показывать, насколько вы «гениальны» за счет выставления одного из сотрудников в дурном свете. Вместо этого лучше написать этому человеку напрямую и сказать, где он допустил ошибку. Обсудите решение и позвольте им исправить его от своего имени.
Не нужно публично ставить людей в неудобное положение — дайте им реабилитироваться. Это значительно улучшит их работу в долгосрочной перспективе.
6. Защитите своих людей
Вы должны быть щитом, который примет все удары. Никто в мире не должен иметь права влиять на вашу команду помимо вас. Если кто-то хочет покритиковать ваших сотрудников, пусть они делают это с вами, а вы сами разберетесь, что делать внутри вашей компании.
Связано: Как управлять удаленными командами для улучшения внутренней коммуникации
7. Будьте честны и говорите о будущем
Всегда говорите как есть. Если проект перестал получать финансирование и скоро умрет, честно скажите им об этом.
Если есть планы что-то изменить, тоже сообщите о них заранее, а не ставьте людей перед фактом.
Если у компании есть планы по сокращению штата — не молчите об этом. Лучше потом сказать, что планы не осуществились, чем ставить людей перед фактом. Если компания планирует поднять всем заработную плату, сообщите им об этом. Это укрепляет доверие и увеличивает удержание. Не говоря уже о том, что культура в командах с прозрачным руководством всегда лучше.
Команда должна быть в курсе того, что происходит с компанией, и лучше, если они узнают об этом от вас.
8. В коллективе у каждого должна быть справедливая зарплата
Иногда нельзя сделать зарплату работника самой высокой на рынке. Всегда найдется компания, которая платит больше, и человек, который больше зарабатывает. Но люди должны видеть, что для вашей компании их зарплата справедлива, чтобы они чувствовали, что имеют достаточную ценность для вас и вашей компании.
Чтобы понять, справедливая зарплата или нет, я использую следующую методику: Представьте, что однажды все зарплаты в компании станут общедоступными.
Будет ли мне стыдно перед кем-то из моей команды? Если это так, то их зарплата недостаточно высока, и ее необходимо исправить.
Это происходит из-за слишком высокой зарплаты. Если кто-то зарабатывает намного больше, чем думают люди в команде, действительно ли это хорошая идея? Что, если слово выйдет наружу?
9. Взять на себя всю вину
Как лидер, вы несете ответственность за все, что происходит. Как только есть ошибка, вы должны взять на себя всю вину, и только после этого вы можете решить, что вам нужно сделать внутри команды.
Для людей снаружи не имеет значения, кто на самом деле несет ответственность, но люди внутри нуждаются в защите и заботе. Даже если вы впоследствии уволите сотрудника, допустившего ошибку, команда должна чувствовать, что вы сделали это не из-за внешнего давления, а из-за внутренней логики и после справедливого рассмотрения.
10. Доверяйте своим сотрудникам
Ваши сотрудники — высокооплачиваемые специалисты, которых вы наняли благодаря их знаниям и умениям — так что доверяйте им.
Нет необходимости перепроверять их работу и контролировать то, что они делают. При этом не нужно устраивать встречи, которые ничего не решают. Ежедневные статусные встречи по 1,5 часа — явный признак низкого уровня доверия. Достаточно одного 10-минутного звонка в Zoom или разговора в Jira.
Связано с: 2 ключа к улучшению психического и эмоционального благополучия лидеров
11. Команда должна уметь работать без вас
Делать себя незаменимым приятно, но это не приводит к большим результатам. Если с тобой что-то случится, все развалится. Процессы должны быть построены таким образом, чтобы команда могла работать без вас и все было в порядке. Вы знаете, что достигли этого, когда вас никто не беспокоил в течение двух недель отпуска.
Это никоим образом не делает вас бесполезным человеком. Ровно наоборот — это говорит о том, что вам удалось выстроить процессы таким образом, чтобы в них не было точек отказа.
12. В команде не должно быть незаменимых людей
Это касается не только тебя, это касается всех.
Конечно, может кто-то лучше справляется с определенными задачами, поэтому есть соблазн отдать эти задачи ему. Но это опасный путь. С людьми может случиться что угодно. Например, однажды моего главного системного администратора сбила машина. У нас были инструкции и доступ, но вдруг у нас не оказалось человека, который мог бы нормально выполнить работу. Нашим умнейшим ребятам понадобилось полгода, чтобы понять, что и как нужно делать.
Поэтому попробуйте чередовать задачи. Да, один может медленнее и хуже справляться с этой задачей, чем другой, но теперь еще один сотрудник поймет, как выполнить эту задачу, и сможет попробовать что-то новое — двойная выгода.
Таким же образом найдите человека, который мог бы выполнять и вашу функцию: поручите ему часть своих задач и научите его. Ваша замена всегда должна быть наготове. Это спасало меня много раз.
13. Уважайте границы
Не претендуйте на личное время и личное пространство ваших сотрудников. Не проводите активную кампанию за создание команды.
Люди в любом случае захотят пообщаться вне работы, и они сделают это без вашего «поехали сегодня».
Отпуск — священное время. Если кому-то нужно регулярно звонить человеку в отпуск — вы что-то сделали не так.
14. Собирайте отзывы
Периодически спрашивайте команду, что им нравится или не нравится и что они хотели бы изменить. Вы можете сделать это один на один, вы можете сделать это коллективно или вы можете сделать это анонимно. Желательно все вышеперечисленное: возможно, некоторые люди в вашей команде застенчивы или осторожны, но они все равно хотят быть услышанными.
15. Оставайтесь на связи даже после ухода сотрудника
Вы можете основать новую компанию, или, может быть, откроется новое место. Если их больше нет в вашей компании, это не повод прекращать общение, иногда даже наоборот. Старайтесь поддерживать связь, не исключено, что в будущем некоторые из них вам еще понадобятся.
Периодически осведомляйтесь об их делах и спрашивайте, не хотят ли они вернуться.